2015.12.10 Руководителей отправили учиться ЗВ

Заполярный вестник

10 декабря 2015 года № 48 (4512)

Текст: Елена Попова

Фото: Денис Кожевников

Руководителей отправили учиться

В корпоративном университете “Норильский никель” прошли тренинги для топ-1000 и кандидатов в кадровый резерв. Руководителей учили ставить задачи, планировать собственное время, делегировать полномочия подчиненным, эффективно работать в сложных ситуациях многозадачности… Подробнее рассказать об этом мы попросили начальника отдела обучения и развития персонала департамента кадровой политики ГМК “Норильский никель” Ольгу СОЛОДОВУ.

Руководителей отправили учиться 2015.12.10 Руководителей отправили учиться ЗВ

Ольга Викторовна, почему сегодня такое пристальное внимание уделяется руководителям предприятий группы “Норильский никель”? С какой целью проводились тренинги?
Тренинг по развитию управленческих компетенций даст возможность руководителям любого звена правильно организовать работу по управлению своими коллективами на предприятиях, что в конечном счете скажется на повышении прибыльности и эффективности работы компании. Сейчас мы провели пока еще первые, единичные, обучающие мероприятия для топ-1000. А с начала следующего года приступаем к реализации модульной комплексной программы для вновь назначенных руководителей – “Управленческий старт”, параллельно с этим разрабатывая программу для топ-500 и топ-100.
Обучение проводили приглашенные специалисты?
Да, норильчан обучали московские бизнес-тренеры, которые имеют огромный опыт работы с такими известными отечественными холдингами, как “Росатом”, “Северсталь”, “Силовые машины”, и другими компаниями. Уже более десяти лет они обучают управленцев, кадровый резерв, молодых специалистов и хорошо знают, что такое производство.


Сколько дней проходили тренинги и на кого они были рассчитаны?
В однодневном тренинге по формированию лидерских качеств принимала участие группа молодых специалистов, которые в перспективе станут мастерами. Тренинг “Управление результативностью” проходил в течение двух дней и был рассчитан непосредственно на мастеров, которые являются кандидатами в кадровый резерв на вышестоящую должность. Они обучались менеджменту и управлению результативностью.

А кто стал участником тренинга по развитию управленческих компетенций?
В первую очередь мы решили обратить внимание на руководителей минерально-сырьевого комплекса. Они обучались четыре дня. Это главные инженеры, заместили главных инженеров, начальники цехов. Опыт руководства коллективами у всех различный. У кого-то в подчинении десять человек, у кого-то – несколько тысяч.

Это не помешало тренеру выстраивать работу?
Наоборот, практика показывает: это хорошо. При реализации обучающих программ в дальнейшем мы намеренно будем формировать смешанные группы. Тренинг – это ведь не просто изложение сухой теории. Наша цель – сделать так, чтобы обучение помимо прочего работало еще и на кросс-функциональное взаимодействие. У людей появилась возможность не просто пересмотреть накопленный опыт, проанализировать свои методы управления, но и познакомиться со способами работы коллег. Во время обучения тренер создает такие условия, таким образом организует процесс, что хочешь не хочешь, а ты свой опыт демонстрируешь. Где-то сознательно, а где-то – нет. Очень многие руководители даже не всегда осознавали, что своим поведением уже показывают ту модель управления, которую применяют в работе. И только потом начинали это анализировать. Со стороны это хорошо было видно… Для нас очень важно, чтобы этот обмен опытом происходил. Ведь у кого-то, допустим, на предприятии есть проблема, которую другой руководитель много лет назад для себя решил. Иногда даже ничего не надо изобретать! Взять, например, мотивацию персонала… Практика показывает: эта сторона взаимодействия между подчиненными и руководителем очень часто страдает. Как организовать рабочий процесс так, чтобы людям было интересно, чтобы они хотели ходить на работу? Причем не только за зарплату.

Материальный стимул не главное.
– Совершенно верно. Мы все работаем за деньги, это понятно. Но в то же время спроси любого человека, почему он трудится именно здесь, будет озвучена еще масса факторов: хороший коллектив, отношение руководства и коллег, общие интересы и цели… Почему, к примеру, работники иногда начинают уходить из организации, в которой сменился руководитель? Да потому, что стиль управления стал другой, отношение к подчиненным другое. И это тоже все нюансы мотивации.

Польза тренингов для людей, ставших руководителями не так давно, очевидна. А что можно сказать об их более опытных коллегах?
Руководители старшего поколения шли на тренинги с ощущением, что учить их уже особенно нечему… Безусловно, многие имеют неплохие знания, очень хорошо понимают, о чем речь. По всей видимости, это результат того обучения, которое в прежние годы на базе центра подготовки кадров проводилось для сотрудников комбината, и, кроме того, большой жизненный опыт. Однако со временем что-то все равно забывается, что-то в текучке дел руководители упускают. Нам было интересно видеть, как менялось мировоззрение людей, которые неожиданно для себя понимали: учиться еще есть чему.

Что отрабатывалось на тренинге?
Руководители осваивали навыки работы с подчиненными в течение всего управленческого цикла. Это постановка целей, планирование собственного времени, работа в команде, умение делегировать полномочия, понимать приоритетность задач, работать в форс-мажорных обстоятельствах… Мы не случайно выбрали формат тренинга, который позволяет использовать различные формы обучения – разбор кейсов и ситуаций, работу в парах, в мини-группах, выступления на аудиторию. Не столько теорией, сколько теми практическими упражнениями, которые выполняли участники, тренер подводил их к определенным выводам. Благодаря этому каждый смог увидеть свое структурное подразделение, своих подчиненных другими глазами. В качестве заданий участникам предлагалось обозначить свои цели и задачи, определить, какие из них приоритетные, какие можно делегировать своим подчиненным, как проконтролировать их выполнение. Чтобы и у тебя самого нагрузка перераспределялась, и в то же время сотрудники чувствовали твое доверие, чтобы они могли рядом с тобой расти, брать на себя ответственность. Кажется, что это элементарные вещи. А они очень часто не работают! Потому что у людей нет навыка. И этот навык мы на тренингах и пытались сформировать. На это же, кстати, нацелено и домашнее задание, в котором участникам предлагается, к примеру, описать, как руководитель проводит совещания. А потом сравнить это с тем, как должно быть в идеале.

– Сколько времени понадобится на то, чтобы сформировать навык эффективного управления?

- Мы прекрасно понимаем, что за короткий срок, несколько дней тренинга, руководитель вряд ли сумеет кардинально измениться. Хотя для кого-то это, возможно, тоже своего рода встряска. Кто-то, может, и не задумывался о таких вещах… Поэтому со следующего года, как я уже сказала, мы запускаем долгосрочную модульную комплексную программу, рассчитанную на восемь-девять месяцев. По сути, руководители будут постоянно находиться в тонусе. Они будут регулярно выполнять большое количество заданий. Нагрузка планируется серьезная. И если все-таки человек не один раз посетил тренинг, а в течение нескольких месяцев проходил обучение, результат будет. Мы надеемся, что уже через год у этих руководителей появится навык других отношений с подчиненными. Тем более что мы параллельно намерены внедрять программу для руководителей высшего уровня. Также постепенно планируем вводить в обучение бизнесовую составляющую. Для этого будем знакомить людей с экономикой предприятия, планированием, управлением проектами… В компании “Норильский никель” сейчас происходит очень много изменений. И, соответственно, руководители должны хорошо понимать, в каком направлении они должны двигаться. Пристальное внимание к управленцам всех уровней – и в главном офисе компании, и на предприятиях группы “Норильский никель”, – мы уверены, даст свой результат.


Дмитрий МАЖУКОВ, начальник технического управления ООО “Норильский обеспечивающий комплекс”:
Та информация, которую узнал за время обучения, – это, по сути, основы управления. То, что не преподают в институте, где речь идет в основном только о получении профессиональных знаний. В тренинге участвовали люди разного возраста, занимающие разные должности, благодаря чему у нас была возможность обменяться опытом. И это большой плюс! Я как молодой руководитель почерпнул много нового для себя. Информация, которую я узнал, поможет мне не допускать ошибок в работе с подчиненными.

Сергей БАРАНОВ, начальник планово-экономического управления ООО “Норильскникельремонт”:
Было достаточно интересно и познавательно. Мы работали в мини-группах, на практике отрабатывая постановку целей, управление мотивацией подчиненных, контроль исполнения поручений… Буду ли применять все, что узнал в ходе обучения? Да, безусловно! Многое из того, о чем шла речь на тренинге, большинство из нас в своей работе применяли и ранее, но, как правило, основываясь на опыте работы либо на интуитивном уровне. А сейчас все эти знания систематизированы, структурированы. Мы получили возможность посмотреть на привычные вещи под другим углом.

Виктор ЛОЗИЦКИЙ, заместитель главного инженера по горным работам рудника “Октябрьский”:
Мне очень понравилось! Отличный тренинг. Понятно, что все охватить за четыре дня невозможно, и тем не менее я для себя взял на заметку много полезной информации. По роду работы мне приходится постоянно взаимодействовать с людьми. И сейчас, после тренинга, я на многое взглянул по-другому. Где-то понял свои ошибки… До сих пор мне приходилось в большей степени работать по наитию, а сейчас стало понятно, что к чему. И от этого легче! Я даже сегодня утром на работу пришел и начал общаться с людьми, при этом поймав себя на мысли, что применяю на практике ту информацию, которую узнал на тренинге.

Артур ШУМЕЙКО, заместитель главного инженера по подземному самоходному оборудованию рудника “Таймырский”:
– Под моим началом находятся три участка – буровзрывных работ, погрузочно-доставочных машин, вспомогательных работ. Это примерно 200 человек. Как и мои коллеги, я понимаю: нельзя зацикливаться только на выполнении производственных задач. Персонал нужно еще уметь мотивировать к работе, делегировать полномочия, контролировать выполнение поручений. В принципе, в теории все это для большинства из нас было известно. Но сейчас мы посмотрели на все под новым углом. На тренинге мы отрабатывали – что важно – практические навыки. Конечно, за короткий промежуток времени всего не освоить… Поэтому хотелось бы, чтобы таких обучающих мероприятий было больше.  

8 way amplifier
Multiroom Amplifier